Mucho se ha hablado estos días sobre la vida, ejemplo y legado de Horst Paulmann, fundador de Jumbo y Cencosud. Yo quisiera resaltar el tamaño de su ambición y su mentalidad infinita como un aspecto central. Se suele hacer referencia a dónde llegó considerando desde dónde comenzó, pero bien vale la pena ponerle nombre a esa fuerza que lo explica.

Si hay algo que nos falta en Chile (y Latam) para dar el salto al desarrollo, es tener más empresas de mayor tamaño. Son las que pagan los mejores sueldos, tienen más capacidad para innovar, pagan más impuestos, suelen cumplir mejores estándares, etc. En concreto, de acuerdo a datos del SII, en Chile tenemos un poco más de 1 millón 200 mil empresas, de las cuáles menos de 500 facturan más de US$1.000 millones. Alrededor de 1.000 tienen 1.000 trabajadores o más.

Para tener empresas mas grandes aquellos que las fundan y lideran tienen que partir por quererlo y creer que es posible. Luego, estar dispuestos a trabajar día a día en consecuencia. Pues bien, Horst Paulmann fue la encarnación de esa convicción y tengo que decir, es un rasgo muy difícil de encontrar. Más allá del individuo, mi interpretación es que no hemos desarrollado ese elemento en nuestra cultura empresarial.

Pero la otra cara de la ambición de Paulmann, para mí es su mentalidad infinita tomando el libro The Infinite Game de Simon Sinek. Su historia es reflejo de cómo un enfoque de largo plazo, la convicción por una causa más que metas concretas, la mejora permanente y una visión sin límites pueden transformar una industria y generar un impacto duradero.

El Concepto de “Infinite Game” de Simon Sinek

The Infinite Game de Simon Sinek plantea que en los negocios y en la vida existen dos tipos de juegos: los finitos, con reglas fijas y un objetivo claro (como el fútbol, donde se gana o se pierde), y los infinitos, donde no hay un final definido y el propósito es seguir jugando y evolucionando.

Tomando esta idea, en los negocios existen dos tipos de jugadores: aquellos con una mentalidad finita, que buscan ganar en el corto plazo y vencer a su competencia, y aquellos con una mentalidad infinita, que ven el negocio como un juego sin final, enfocado en el crecimiento continuo, la adaptación y la construcción de un legado. Los empresarios con esta mentalidad no están obsesionados con derrotar a otros, sino con evolucionar constantemente, aportar valor y mantenerse en el juego el mayor tiempo posible. Por cierto que compiten, pero de otra forma, con otro sentido, entendimiento y horizonte.

Los empresarios con mentalidad infinita asumen que el valor que quieren agregar es imposible o no tiene ni sentido acotarlo a una meta especifica, un horizonte de tiempo, un monto de facturación, un número de trabajadores, locales o países. Más aún, tampoco a un producto específico y ni siquiera a una marca. Hay un “algo”, un valor, un sueño en constante evolución, que ni siquiera piensan en acotar. Todo lo contrario.

Desde una ambición al servicio del valor que se quiere agregar resulta más fácil entender porqué lo fundamental para estos empresarios son la visión o causa, la cultura y el talento, la marca y el ánimo societal. Todo el resto son condiciones necesarias, pero no el corazón del juego.

Cuando el juego se hace verdadero.

Años atrás nos hicimos la pregunta en Gudcompany sobre los elementos que nos hacían evaluar rápidamente qué empresas pensábamos que tenían un alto potencial por su forma de ser concebidas. Sentíamos que las categorías tradicionales de evaluación de empresas y negocios estaban dejando algunas variables críticas fuera.

Llegamos a lo ahora llamamos un Modelo de Madurez Estratégico, basado en 10 variables y 5 niveles. Uno de ellos, el tamaño de la ambición. ¿Qué se imagina, sueña y busca en términos de facturación, países, trabajadores, lineas de negocio, otras empresas? ¿Cuál es la zona de confort? ¿Es independiente del bienestar financiero personal? ¿Tiene un horizonte? ¿Cuál es la real motivación? ¿El exit? ¿Qué riesgos se está dispuesto a correr? Para quienes trabajamos con empresas y organizaciones de distintos tamaños, esta sola variable y las respuestas a estas preguntas explican de manera determinante lo que ocurre, podría ocurrir y valdría la pena empujar. Así de simple.

Lamentablemente, creo que estamos al debe aún. Hay un grupo de grandes empresarios que van con todo. Hay otro grupo de emprendedores jóvenes que uno podría creer que también. Seguramente porque desde Chile habitan más, o también, en la cultura global de las startups. Y súmale otras excepciones, pero dicho de otra forma, todavía no es parte de nuestra cultura empresarial. No se ha democratizado esa mentalidad ni ese tamaño de ambición. El de Paulmann.

Para cerrar, mi reconocimiento a su legado e historia. Necesitamos mucho más de eso para tener un mejor país. Que algo de ese espíritu habite en cada emprendedor y empresario. Sin más, me quedo son su frase emblemática: “Lo mejor está por venir”.

Hace poco encontré una bicicleta con las siguientes tres etiquetas: Designed in California, Swiss Engineered y Handmade in Taiwan. Hasta el momento, solo había visto Designed in California y Made in China en los productos Apple, pero nunca tres etiquetas. Esto me hace plantear cómo sería la etiqueta que represente a Chile, propongo que comencemos a usar la etiqueta “Started in Chile” (Empezado en Chile). Consigna que representa una épica, un tipo de foco y una capacidad de emprender exitosa.

En mi levantamiento de información al respecto, me encontré con un artículo de Fast Company que narraba el origen del término Designed in California. ¿Algunas ideas centrales? La idea de que un producto sea diseñado en California vende “libertad”, sentando un precedente sobre cómo estos productos facilitan la vida a los usuarios poniéndolos en control del uso de tecnologías. Por otro lado, la publicidad le presenta a los consumidores la idea de que pueden expresarse ellos mismos a través de la tecnología, a la vez que hacerla parte de sus identidades.

Basta con buscar un poco para dar con otros ejemplos: Suiza vende ingeniería y sofisticación, Milán representa excelencia en diseño y elegancia, Japón con su tecnología de máxima calidad y China con su capacidad de hacer de todo, no tan sofisticado pero a bajo precio. Sin embargo, el que más destaco es el caso de Países Bajos, con muchas empresas de alta madurez organizacional y una vocación global: Shell, KLM, Phillips, KPMG, Booking.com, Heineken, Entreprise y un extenso etcétera.

Llevo mucho tiempo interesado en el modelo chileno, en eso que oriente y nos distingue como país. Un sello, un propósito, un timbre, un ethos. Luego de analizar un listado de emprendimientos recientes, he podido dar con tres atributos que podrían dar una forma inicial a un “Started in Chile”

1. Impacto, los emprendimientos más destacados desde Chile buscan resolver problemas sociales o medioambientales. Democratizar el acceso, emparejar la cancha o cuidar el planeta. Algunos ejemplos: “Karün” y  la filosofía que somos naturaleza, “Algramo” para la reducción de uso de los plásticos, “NotCo” y la producción de comida con origen vegetal, “Cumplo” democratiza el acceso al capital, “Galgo” con la posibilidad de tener ingresos al inmigrar, “TIMining” y “Ceibo” con la minería más sustentable y eficiente, “Fintual” y el acceso a la inversión. O de mis favoritos, “Kayyak Ventures” y su declaración de “Invest in exceptional entrepreneurs whose purpose is to solve today’s greatest challenges” (Invertir en emprendedores excepcionales para resolver los desafíos más grandes del presente).
2. Ecosistema Emprendedor, Started in Chile significa nacido y criado en un ambiente emprendedor, donde la colaboración, el know how y la vara sube el estándar general.
3. Alto Nivel Profesional, si nació en Chile tiene en sus filas o lidia con profesionales de alto nivel. Incluso con muchos que tuvieron la opción de estudiar y vivir en el extranjero. Por otro lado, con una tradición de buenos ejecutivos en empresas con buenas prácticas de gestión.

En fin, esta conversación es tan interesante como extensa, y representa algo que es necesario cultivar. Para volver a crecer en un mundo en permanente cambio, más empresas Started in Chile que capitalicen la historia, pero nuevas ambiciones y formas de desplegarse por el mundo.

Hace poco un emprendedor al que admiro me trajo a colación lo de Premature Scaling, como la idea que representaba lo que a su juicio les había pasado en la empresa. El concepto tiene ya más de 10 años y es interesante ver cómo han surgido distintas versiones de él. Algunas apuntan a elementos contrarios incluso, pero el fenómeno está ahí y es letal. En su momento, Startup Genome Project estudió a 3.200 Startups y el 70% de las que había fallado, lo había hecho debido a esta causa. Así de radical.

He visto dos formas de entender el  premature scaling. Centrarse en una sóla dimensión descuidando un desarrollo integral con otras para construir una base sólida de éxito (Startup Genome Project) y, por otro lado, gastar dinero más allá de lo esencial antes de asegurar el fit  con el mercado (Nathan R. Furr & Paul Ahlstrom) Desde nuestra experiencia en Gudcompany, ambas nos hacen sentido.

Hemos visto más de una vez escalamientos prematuros centrados en una dimensión. Por ejemplo el producto, la venta, el posicionamiento o incluso la innovación en soluciones siguientes o complementarias sin tener asegurada la primera. Solemos decirles que reconocemos el mérito de hacer del producto un negocio, pero ahora les falta hacer del negocio una empresa. En estos casos nos hemos encontrado incluso con la ausencia de un plan estratégico; un directorio de papel o ineficaz, estructuras disfuncionales, y escasa gestión de la cultura, el talento y hasta la marca!. Muchas veces, un fundador, que se entiende a sí mismo como experto, y que mira de lejos o es derechamente ciego a las distintos aspectos y prácticas de management.

También nos hemos encontrado con todo lo contrario. Un fundador que se identifica con esa posición, muchas veces con pasión por el management, asiduo lector y apasionado por “las buenas prácticas” de la empresa. En estos casos la ansiedad por la construcción de la obra total, la empresa institucionalizada que lo trasciende y cobra valor en sí misma, lo lleva a tomar decisiones de inversión antes de tiempo, descuidando gravemente la caja, inorgánicamente, rigidizando el sistema y lo principal, antes de asegurar el market fit. Se lo comen las ganas de hacer las cosas bien y armar una empresa real, pero sin tener el negocio tomado

Sea cual sea el origen de ese escalamiento prematuro, los fenómenos se repiten: dilatar contrataciones que a primera vista no son del core o contratar perfiles sin el potencial para acompañar el crecimiento. Más duro cuando son gerentes. Dilatar el desapego de los líderes de la operación o sacarlos antes de tiempo. Ignorar la cultura o sobredefinirla antes de tiempo como si el futuro estuviese escrito y sólo hubiese que hacerlo correr. Centrarse demasiado en el producto en vez de en la propuesta de valor. Armar directorios sin mayor reflexión, con dinámicas y perfiles que no responden a la necesidad de la empresa y que muchas veces llegan incluso a ser tóxicos para el negocio y distintos stakeholders (incluyendo los fundadores). Invertir en marketing antes de tener correctamente identificado el mercado y/o postergar la preparación para administrar un crecimiento de la demanda. También, perder la flexibilidad del modelo de negocios elevando los costos de cambiarlo por la ansiedad de generar eficacia y eficiencia. Como ven, señales y consecuencias por diversos frentes.

Siempre hay distintas causas de este fenómeno de escalamiento prematuro. Un conocimiento acabado y compartido resulta de primera prioridad, y por eso destaco tres a partir de nuestra experiencia. Dos en relación a los individuos y uno al ecosistema emprendedor.

En primer lugar, ceguera, ignorancia o derechamente desprecio de lo que podríamos llamar la disciplina del management. Muchas veces privilegiando el producto, su complejidad y desafío técnico. En segundo lugar, debilidades del carácter para sostener la espera del éxito o ansiedad por la fantasía del exit. Ambiciones descalibradas que no se condicen con la realidad. Y en tercer lugar, una cultura débil en relación a cómo abordar de manera efectiva el fenómeno del escalamiento.

El desafío es de todos y no es tan complejo, pero tampoco fácil. A pesar de los miles de libros, artículos, podcast, sitios web, charlas y gurús en distintas latitudes, hay subculturas de emprendimiento que todavía no hacen de la movilización estratégica para el crecimiento, un sentido común expandido entre los distintos actores que las habitan. Necesitamos más inversionistas con miradas de largo plazo y multifactoriales, con una presión adecuada a los emprendedores. Directores a la altura de encaminar a las compañías y apoyar a la administración; profesionales y ejecutivos con la flexibilidad para ir acompañando el crecimiento y desarrollo de las empresas; finalmente, emprendedores que cultiven el balance entre pasión, convencimiento, expertise técnica y amor por el producto, con competencias de gestión y liderazgo y un foco real de impacto, escalabilidad y la generación de valor sostenible. Las que los lleven a hacer del producto un negocio y del negocio una empresa.

PS: no le ocurre sólo a las Startups y otras adolecen de lo contrario. No escalar teniendo todo para hacerlo. Pero eso lo dejamos para otro artículo.

Se venía anunciando y llegó con todo y relativa elegancia. La #inteligenciaartificial es parte de la nueva realidad. Estos son tres desafíos críticos para quienes están en posiciones de #liderazgo:

ESTRATÉGICOS: entender rápidamente cómo cambia tu negocio. Con efecto inmediato y con perspectiva de mediano y largo plazo. Hay negocios o servicios que quedan automáticamente obsoletos, otros lo harían después. Pero en la mayoría de los casos, lo que se abren son oportunidades si es que se abraza la ola.

TÉCNICOS: arremangarse las mangas, conectarse con los aspectos técnicos, volver al core de la propuesta de valor, “las big ideas” como dice Jeff Bezos, y también al propósito de la empresa. Entonces, revisar con toda la profundidad que sea necesaria y estar dispuesto a desprenderse de las formas tradicionales de la oferta, el modelo de negocios, posicionamiento, cadena de valor, etc.

ÉTICOS: comprender en profundidad los dilemas y riesgos que impone esta nueva tecnología, a nivel social, organizacional y personal, y por ende el desarrollo de habilidades de reflexión, discernimiento, comportamiento y gestión ética. La carta de ayer de múltiples voces autorizadas pidiendo un cese por 6 meses del desarrollo de la IA, es una señal más que clara y probablemente inédita en la historia de la humanidad, de lo que estamos viviendo. Advierten riesgos para la democracias, las corrupción, las personas, y la vida tal como la conocemos hasta ahora. Entre otras cosas, porque hemos puesto a disposición de las máquinas, construir significado y realidades a partir del lenguaje. Atrás quedó la mera manipulación de datos.

BONUS TRACK: una alerta / oportunidad. Esta irrupción de la IA es uno pasos mas de la cuarta revolución industrial y la entrada a una nueva era. Puede que sea la más inofensiva en términos de disrupción. Yuval Harari ha sido claro en advertir, por ejemplo, las diferencias sociales “en castas” que representarán las diferencias de acceso a las biotecnología, nanotecnología y la integración humano/máquina. Si una educación desigual ya nos ha traído problemas sociales, mayores, imaginen la diferencia en acceso a un chip que te haga más inteligente y con distinto acceso al conocimiento.

Así es que como escuché por ahí, el único miedo que tenerle a la AI es no usarla. Le agregaría, rápido y en conciencia. Esto es sólo el comienzo.

En el proceso de ir avanzando en la incorporación de la Sostenibilidad como un enfoque de negocios, muchas empresas hoy cuentan con dos Estrategias. Por un lado, una Estrategia de Negocio que establece la propuesta de valor, el modelo de negocio y los objetivos estratégicos. Por otro lado,  una Estrategia de Sostenibilidad que define objetivos asociados a un propósito trascendente, que toma en cuenta las perspectivas de los principales grupos de interés y que incorpora un balance social y medioambiental, además del económico. Si bien, es el curso normal qué podemos esperar del proceso de integración de la sostenibilidad en el enfoque de negocios, contar con dos Estrategias en el mediano plazo pareciera no ser tan lógico ¿Cuáles son las ventajas de contar con una sola estrategia que integre ambas perspectivas?

La Planificación Estratégica tal como la conocemos actualmente es una práctica que tiene sus raíces a principios del siglo XX. En el mundo empresarial, es una práctica ampliamente extendida y la mayoría de las organizaciones realiza este ejercicio de manera periódica. Por su lado, la Sostenibilidad emerge en el mundo empresarial de manera reciente, a fines del siglo XX, y ha ido transitando desde un enfoque filantrópico a un enfoque estratégico que cruza de manera transversal el quehacer de la empresa. Las empresas han empezado a desarrollar Planificaciones Estratégicas de Sostenibilidad para sistematizar sus iniciativas relacionadas a la temática y, al igual que la Planificación Estratégica de Negocios, establecer objetivos, indicadores, metas e iniciativas.

Es innegable que el hecho de que varias empresas cuenten con una Estrategia de Sostenibilidad es un avance en la forma en que ellas entienden su rol en la sociedad y en la manera en que están pasando de declaraciones de buena intención a iniciativas, métricas y evaluaciones que permiten dar cuenta del impacto de sus acciones. Sin embargo, si consideramos que la Sostenibilidad es un elemento central de una nueva forma de ser y hacer empresa ¿no debieran la Estrategia de Negocios y la Estrategia de Sostenibilidad ser una sola Estrategia de Negocios Sostenible?

En los últimos años ya se ha demostrado que incorporar el enfoque de Sostenibilidad a la Estrategia de Negocios trae beneficios concretos para las organizaciones, y la incorporación del enfoque de sostenibilidad ha ido ganando importancia en la agenda de las empresas. Varios estudios demuestran que un enfoque de negocios sostenible tiene varios beneficios (McKinsey 2019, NYU Stern Center for Sustainable Business & Rockefeller Asset Management 2021):

• Aumento de las ventas
• Acceso a productos y servicios de calidad
• Aumento de la productividad y de la motivación de los colaboradores
• Eficiencia en el uso de recursos
• Mejora de la reputación y aumento en la preferencia de los clientes
• Acceso a nuevas fuentes de capital
• optimización de inversiones y activos
• Fomento de la innovación

El desafío, y los beneficios, de construir Estrategias de Negocios Sostenibles está hoy listo para ser abordado por las empresas. Quienes sepan aprovechar las oportunidades que esto genera, saldrán fortalecidos.

Abrimos Gudcompany Patagonia por varias razones. En primer lugar, para contribuir a la descentralización que Chile tanto necesita y al desarrollo sostenible de los territorios que están desde Temuco a Punta Arenas. Llamamos a esta oficina Base Sur y está situada en Puerto Varas, donde tenemos un equipo local que trabaja con el apoyo de los equipos de las otras oficinas de Gudcompany. En segundo lugar, porque creemos en la historia, la riqueza cultural y el talento disponible en estos territorios y estamos alineados con sus desafíos, motivaciones y fuerza emprendedora. Vemos que están las condiciones favorables para hacer de esa zona un lugar privilegiado en el mundo y para el mundo. Privilegiado en distintos recursos, en la posibilidad de generar un tipo de desarrollo en balance con las comunidades y con el medio ambiente, y en un estilo de vida y de hacer organizaciones que combine desempeño con contribución y propósito. En tercer lugar, queremos contribuir decididamente a estos ecosistemas de actores, empresas, organizaciones y comunidades acompañando la creación, el crecimiento y la transformación para lograr una mejor sociedad. Finalmente, nosotros mismos queremos, desde ahí, innovar y correr el cerco de la forma en que hacemos las cosas. A continuación, les dejo una columna que escribí para un diario local en la que profundizo al respecto. Espero que la disfruten y que les haga sentido.

Es difícil encontrar una voz que niegue la intensidad de los cambios que estamos viviendo. Hay bordes por el lado del optimismo o pesimismo en cuanto a estados de ánimo, mientras que por el lado del análisis, están los que hablan de ajustes al sistema versus los que piensan que estamos en presencia de cambios de fondo. Un “cambio epocal” incluso.

En ese contexto, tiene más sentido mantener las preguntas abiertas y desarrollar las respuestas como un músculo más que como resultados concluyentes. A todo nivel, como individuos, organizaciones, comunidades y sociedades. Como es usual, mientras unos se aproximan desde la ceguera hay otros que prefieren hacerlo desde la anticipación. Mi impresión es que en los territorios que van desde Temuco a Punta Arenas conviven estas dos almas a un nivel que vale la pena mirar en profundidad.

En distintas conversaciones vemos que cohabitan inquietudes concretas y urgentes con reflexiones de fondo sobre las regiones, su identidad, desarrollo y crecimiento. Con una mayor facilidad para colaborar y competir con la misma intensidad. ¿Una primera impresión? Esta convivencia está en el ADN tanto de quienes habitan los territorios ancestralmente, como de quienes han llegado en los últimos siglos, y también en los últimos años, para finalmente hacerlo parte de la cultura que hoy los define. Veo en las regiones una visión compartida por diversos actores por entenderse como un ecosistema. Veo además que la conciencia de que lo que se tiene en términos de entorno, cultura y oportunidades es de un altísimo valor, tanto para los que habitan el lugar, como para el mundo.

Sin embargo, me parece que están las condiciones para un siguiente nivel de balance entre los esfuerzos por asegurar y proteger, y, por otro lado, por arriesgar, soñar y enfrentar sus desafíos con un nuevo estándar de innovación, sostenibilidad y resolución. Diversos factores permiten pensar en las regiones de la Patagonia como una zona de privilegio (por contraposición a aquellas de sacrificio).

Dejo planteados cinco desafíos para dar ese salto: primero, anticiparse de manera decidida al crecimiento de la población, las necesidades de conectividad y fijar un idea compartida de entorno que impida que se repitan otros fenómenos de suburbios de generación espontánea, sin diseño y con todas las consecuencias ya conocidas. Segundo, empujar a las empresas existentes y emprendimientos desde la zona y no sólo para la zona. Muchos ya lo están haciendo y debiese transformarse en tendencia. Por tamaño del mercado, pero sobre todo porque las regiones, Chile y el mundo las necesitan. Tercero, consolidar una idea propia de ecosistema con sus diversos actores y con la sostenibilidad en el centro. Cuarto, por tantas riquezas de distinto tipo, tomar la bandera del desarrollo y convivencia que el país necesita, y ser un símbolo de desarrollo sostenible, colaborativo, innovador y pacífico. Quinto y último, relevar el desafío de rescatar las tradiciones, abrazando los cambios y cultivando el amor propio de los territorios y su gente.

Ahora es cuando. Son tiempos de colaboración y anticipación. Está la tradición, un entorno privilegiado, la gente, los líderes y las oportunidades.