Híbrido y más allá

Oct 27, 2021Todos

Autor: Francisco Cerda.

Director Ejecutivo y Fundador de Gudcompany

Psicólogo Organizacional PUC, MBA de la UAI y Master of Arts (Professional & Applied Ethics) de The University of Melbourne

Escenario y recomendaciones

Recién podemos ver en qué situación estaría quedando el mundo del trabajo. No creo que la última palabra esté dicha. Lo más definitivo es que se derrumbaron paradigmas y ahora con la cancha abierta vienen tiempos de evolución y probablemente una diversidad que nunca habíamos visto.

Me parece importante recordar que estos cambios en el trabajo post pandemia no le tocan a la mayoría de los seres humanos en la tierra. Prácticamente la mitad del planeta vive con US$5,5 al día, y la mayor parte de los trabajadores incluso en países desarrollados, mantienen las mismas prácticas de siempre. Son aquellos que trabajamos con el conocimiento y las relaciones los que vivimos toda esta transformación de la que tanto se habla.

Es más pertinente hablar del futuro del trabajo que de su aspecto híbrido. Por lo que estas recomendaciones y reflexiones trascienden largamente al eje presencial – virtual. Aquí vamos.

En concreto, la pregunta es “¿quién decide, cuánto tiempo?”. Quién decide si trabajar virtual o presencial y cuánto tiempo o días. De esto estamos hablando. La sugerencia son los equipos y las personas, pero dentro de un marco fijado por la empresa. Dejarlo libre sin directrices es improbable que genere buenos resultados vistos de una manera integral.

No lo olvidemos, seguimos ensayando. Si bien los grandes del management y la academia han generado los primeros estudios (recomiendo la serie de podcasts Back to work, Better de HBR), lo cierto es que estamos todos probando aún los mejores ajustes. Y esto es porque desprendidos del paradigma anterior, las fuerzas no han vuelto ha encajarse en uno nuevo. Han aparecido oportunidades de bajar costos de operación viajando menos o ahorrando en traslados desde la casa a la oficina, por ejemplo, pero también emerge la pérdida de ese gusto inicial por trabajar desde la tranquilidad del hogar y la añoranza de compartir o simplemente “cambiar de aire”. Recomiendo vivir este experimento colectivo con apertura y sin la ansiedad de encontrar respuestas definitivas. Sin ir más lejos, al momento de escribir estas líneas la pandemia no ha terminado.

Estamos hablando (al menos) de tres intereses distintos: las necesidades del negocio (la atención al cliente y la operación, por ejemplo), los de la organización (como la cultura y la efectividad) y los de la vida de los colaboradores. Parte de lo que dejamos atrás es la supremacía de los dos primeros por sobre el último. Y digo “al menos”, porque las decisiones que tomemos o la forma que vaya adoptando la manera de trabajar, tendrá un impacto profundo en el modo-del-vivir en el sentido más profundo, de las siguientes generaciones. Estamos dibujando lo que entenderemos por amistad en la actividad que le destinamos el mayor tiempo de nuestras vidas, o el aprendizaje de los que tienen más experiencia. 

Recomiendo mirar en dos tiempos. Si bien muchos ya nos adaptamos a un trabajo virtual, el hecho de que haya funcionado, no significa que es el óptimo en el largo plazo. Es verdad que se pueden tener reuniones virtuales efectivas y sacar adelante el trabajo, pero no significa que en el mediano y largo plazo sea lo óptimo en diversos sentidos. Por ejemplo, la presencialidad favorece la espontaneidad, la divagación, el traspaso de ideas germinales, el conocimiento, el aprendizaje por observación y la confianza personal, por decir sólo algunos. Un estudio de Harvard dice que los trabajadores que vuelvan a la oficina tendrán alrededor de un 50% de mayores oportunidades de desarrollo que quienes no lo hagan. Diseñar para el largo plazo es crítico.

Es clave aceptar que tenemos distintos gustos y necesidades. A modo general nos encontramos con tres grandes grupos de personas: los que prefieren trabajar desde casa e ir ocasionalmente a la oficina, o simplemente no ir. Los que se inclinan por todo lo contrario, sea porque quieren cambiar de aire o necesitan separar su ambiente personal del laboral. Y los que por condiciones (digamos, espacio y privacidad), recursos (para movilización, por ejemplo) o motivos de fuerza mayor (como cuidar de un familiar enfermo) no pueden realmente elegir. Este puede ser uno de los principales argumentos que refuerzan que la definición debe venir de la empresa en términos del marco de acuerdo y acción. 

Al momento de implementar, todo indica que los equipos o proyectos son la mejor unidad para hacer gestión del trabajo híbrido. Si bien es la empresa de manera centralizada la que debe evaluar, definir un marco general y hacer seguimiento, son los equipos o proyectos los llamados a tomar decisiones prácticas. No son los individuos porque,  o no contarán con toda la información o porque probablemente veríamos una mayor dispersión de criterio para balancear unos intereses por sobre otros.

El fenómeno típico es el de las reuniones en las que algunos están en la oficina y otros en sus casas o virtual. Terminan teniendo una dinámica disímil, poco efectiva, perjudicando a quienes no están presentes. 

Si es por precisar, hablemos de autonomía más que de libertad. Lo que prefiero de la primera es que incorpora el elemento de toma de decisiones para un objetivo. Se puede ser libre de “no decidir”. Propongo confiar y apostar genuinamente por la autonomía de las personas y los equipos para hacerse responsables del equilibrio de los tres intereses en cuestión (negocio, organización y personales). Es clave desmarcarse de la lógica en que la gerencia tira hacia la presencialidad para responder por el negocio y con suerte la organización, y las personas por sus preferencias y calidad de vida. Dicho esto, recomiendo que la forma en que la empresa fije un marco general, sea formando un círculo de representación horizontal y vertical transversal. Que proponga, comunique y ayude a monitorear el nuevo esquema de trabajo. 

Aún más en la práctica, distingamos que hay reuniones y reuniones. Hay algunas que virtuales son más eficientes, más cortas, meramente transaccionales de información. Aunque es una regla general, por favor prueben siempre con la unidad de tiempo mínima posible (30 minutos es más que suficiente en muchos casos) y dejando al menos 10 minutos entre una y otra. Sin embargo hay otras que cobran muchísimo valor en la presencialidad. Para tener diálogos más profundos, para una mayor conexión emocional, para aprovechar de conversar en el descanso, para compartir, para discutir con mayores niveles de tensión, si fuese necesario. En fin, distinguir entre unas y otras y luego elegir adecuadamente y de manera mandatoria.

Por si algún tomador de decisiones de presupuesto prefería no verlo, todo esto requiere nueva infraestructura y tecnología. Si bien es cierto muchas multinacionales han visto ahorros significativos en el tamaño de las instalaciones, vuelos, hoteles, etc., las nuevas formas del trabajo requieren en la mayoría de las empresas una nueva configuración de las oficinas y nuevas tecnologías para el trabajo virtual. Se volvieron necesarios pequeños cubículos individuales o para dos que puedan tener una reunión virtual; menos oficinas privadas, pero más salas de reuniones; incorporar de una vez por todas sistemas de videoconferencia de última generación; o la compra de laptops y audífonos realmente cómodos y noise cancelling para gran parte de los equipos, si no… todos. Para las que eligieron virtual, hacer lo que muchas multinacionales venían haciendo hace años en términos de hacerse cargo de habilitar los espacios de trabajo en las casas de los trabajadores. 

Por otra parte, si tendremos que aprender a trabajar de manera híbrida o virtual, entonces incorporémoslo a la Evaluación de Desempeño. Así de simple: “trabaja efectivamente de manera híbrida, respondiendo a sus responsabilidades y gestionando autónomamente de manera efectiva el balance entre los desafíos del negocio, las diversas necesidades de la organización y una positivo equilibrio con sus intereses y condiciones personales”.  

Cada persona, cada líder y toda la empresa desde directores hacia abajo, tendrán que aprender a moverse en este nuevo mundo, que como dijéramos, sigue evolucionando, aunque desprovistos de supuestos fundamentales propios de un paradigma instalado. Probablemente el desafío más grande es desaprender que ciertas prácticas encarnan necesariamente ciertos valores y principios. Como que el que va a la oficina está más comprometido, trabaja mejor o es más eficiente. Por decir algo que se repite. 

Como si fuera poco, todo esto representa nuevos desafíos en términos de justicia al interior de las empresas y organizaciones. Muchas empresas han llegado a una fórmula de 3 días presenciales y dos virtuales. Y lo habitual es dejar los últimos para el lunes y el viernes. Sin embargo hay personas que por el tipo de trabajo simplemente no pueden tener esos días libres. Se estima que esa diferencia debería reflejarse en un sueldo en torno al 6% mayor para los full presenciales. Sea por los mayores costos económicos por concepto de movilización, o por contar con menor tiempo libre. Pero lo que dice esto es que libertad o flexibilidad pasa a ser una parte fundamental de las compensaciones, y como siempre hay que velar por la equidad interna que, como sabemos, no es lo mismo que igualdad.

Más allá del trabajo híbrido.

Como hemos visto, el desafío, las preguntas y oportunidades trascienden con creces la adaptación en el eje presencial – virtual. Estimo que quedan algunos años de reflexión y de recorrer este ensayo y error al que hacía referencia, antes de ver ideas decantadas. 

Lo primero, y quizás por primera vez en la historia de la humanidad, son las empresas y sus líderes quienes no tendrán el control y tendrán que adaptarse al trabajo. Lo podemos ver como que el capital perdió poder respecto del trabajo en esta pasada. Si lo híbrido es la punta del iceberg de una nueva concepción del mundo laboral, y con esto me refiero a su sentido, las motivaciones, las dinámicas, y formas más históricas, los que particularmente tienen un desafío de transformación son los líderes. O la forma de ejercer liderazgo.

Han surgido nuevos negocios o formas de hacerlos. En esto imagino que la mayoría, con mayores o menores dificultades, se han adaptado bien. Pero hay dos dimensiones en las que en mi experiencia como consultor hay más desconcierto o hasta perplejidad: con los desafíos para leer los entornos y con la capacidad de liderar conectando con las personas. 

Desde el punto de vista del entorno, los nuevos ánimos de una sociedad empoderada, la crisis institucional a todo nivel, el agotamiento de la democracia representativa, la crujidera del capitalismo como lo conocíamos, el peso de las comunidades, la política de las identidades, el poder de las redes sociales o la instalación de la crisis climática, son parte del cóctel que los líderes deben administrar hoy post pandemia. El problema es que más allá de las implicancias técnicas hay todo un ethos del ser gerente o líder empresarial que entra en tensión, porque hay ámbitos, temas o formas que escapan al ejercicio de liderazgo tradicional.

La conexión con las personas, es el otro desafío del liderazgo. Porque las formas cambiaron (virtualmente, por nombrar un aspecto), como por las expectativas. Incluso se ha visto en USA y Europa un fenómeno llamado “la gran renuncia”, aludiendo al aumento significativo de personas que han decidido dejar sus trabajos al pasar lo peor de la pandemia. Se habla de distintas razones, pero en resumen, por un nuevo tipo de expectativas, claridad y empoderamiento de las personas con sus vidas.

En el campo de las oportunidades y lo que se ha abierto, pero está por verse cómo se desenvuelven, destaco cuatro: trabajar en distintos lugares geográficos, distintas jornadas, en distintos trabajos (más de uno), y más radical aún en términos de transformación cultural, en distintas formas de pertenencia.

La primera, y que reviste una tremenda oportunidad para las empresas, posiblemente en mayor medida para las start-ups, es la de poder contar con talento que esté en cualquier lugar del mundo. Aunque la tecnología estaba para hacerlo posible y marginalmente ya existía, lo que se desbloqueó fue la cultura a nivel global para que empresas y personas se lanzaran a vincularse con una significativa mayor naturalidad independiente de la ubicación en la que esté cada uno. Esto es un fenómeno muy excitante de ver en la práctica y probablemente de los más potentes, sobre todo para empresas en países en vías de desarrollo.

La segunda oportunidad, para empresas y personas, es la de flexibilizar las modalidades de jornada. Poder acoger de manera natural las preferencias personales de trabajar más de día que de noche, temprano o tarde, en la semana o los fines de semana, etc; contar con dos personas para un mismo rol cuando quieren trabajar menos horas a la semana. O dar más espacio para vacaciones sin goce de sueldo o permisos para sabáticos. En fin, el abanico y las oportunidades son infinitas sólo al olvidar el molde tradicional que comienza a quedar atrás.

La tercera oportunidad, aunque también un desafío para las empresas e incluso la legislación, es ante la situación en la que las personas, ahora, puedan y quieran trabajar para más de una organización. Sea para hacerse de mayores ingresos, motivación o adicción al trabajo, lo cierto es que en este nuevo mundo está siendo más habitual que las personas trabajen para más de un empleador. Para las personas la oportunidad es clara, son las empresas las que suelen complicarse más con esto, aunque en gran parte por las dificultades para adaptarse en distintos dominios a esta nueva realidad.

La cuarta transformación que se abre es la de innovar (en el más profundo sentido) en la naturaleza de la pertenencia de las personas a las organizaciones. Ante nuevas formas de relación, incluso la misma palabra pertenencia probablemente pase a ser una más dentro de un conjunto de opciones: involucramiento, participación, apoyo, servicio, alianza, etc. Aunque incipiente, ya no es raro ver personas trabajando de manera permanente, pero parcial, para más de una organización. Muchas veces con el distintivo más simple, pero simbólico: con una cuenta de correo electrónico de la empresa u organización. ¿Cómo vemos que una persona sea, por ejemplo, Jefe de Contabilidad de dos empresas al mismo tiempo? ¿Puede ir a las dos celebraciones de fin de año? Estoy seguro que la sola idea inquieta a muchos líderes de empresa y habrá que convivir con esta incomodidad por un tiempo.

El espacio que se abre es el de encontrar formas de vínculo, asociación, participación, pertenencia e identidad en un espacio que está entre las organizaciones y la sociedad por un lado, y entre las organizaciones mismas. Por ejemplo, un grupo de personas que comparte una profesión, ideas, contactos y se apoyan, pero sin formar una sociedad de profesionales que en tanto sociedad presta servicios a terceros. O un grupo de empresarios e inversionistas que sin armar una sociedad de inversiones, comparten un ánimo, una visión, un propósito y recursos, para armar o apoyar emprendimientos. Los ejemplos pueden ser muchos.

Por lo pronto, el derecho tendrá que encontrar la forma de institucionalizar, y probablemente las formas jurídicas existentes podrán acoger por un tiempo la nueva realidad. Lo que ocurre es que las ideas fuerza que las determinan, serán una invención cultural que abrirá nuevos espacios para la forma en que se pone en acción la sociedad en su conjunto, las empresas y organizaciones y los mismos individuos. Es cultural, porque las creencias más básicas se verán profundamente alteradas.

En definitiva, el futuro del trabajo o la nueva normalidad (que aún no decanta), va mucho más allá de la adaptación en el eje virtual – presencial. Aunque están las condiciones para ordenar las cosas e implementar una nueva forma de trabajar en las empresas y organizaciones, mi recomendación es dejar una puerta bastante ancha, abierta a que las cosas sigan cambiando. 

El cambio incluye que algunos aspectos vuelvan a lo conocido. Al momento de implementar la gran pregunta es quién decide y cuántos días o tiempo son presenciales y virtuales. La experiencia a la fecha indica que es la empresa la que debe definir un marco, y los equipos y proyectos del día a día. Es importante tener presente que hay variables de negocio, la organización y las personas. Que estas últimas no son todas iguales, y hay al menos tres grandes grupos. Las que prefieren virtual, las que prefieren presencial, y las que están obligadas a uno u otro. Adicionalmente, y algo de lo que se habla poco, es considerar el horizonte de corto plazo y el de largo. Más allá de la eficiencia y efectividad al día de hoy, las preguntas que se abren son de futuro. Y a propósito de esto, abrazar un futuro que abre oportunidades al menos a partir de lo que puede ofrecer los cambios en la localización geográfica, la posibilidad de trabajar para distintos empleadores, en distintas jornadas, y con distintas formas de pertenencia. Como ven, la conversación es sobre el mundo híbrido y más allá. Mucho más allá.

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