Hace poco un emprendedor al que admiro me trajo a colación lo de Premature Scaling, como la idea que representaba lo que a su juicio les había pasado en la empresa. El concepto tiene ya más de 10 años y es interesante ver cómo han surgido distintas versiones de él. Algunas apuntan a elementos contrarios incluso, pero el fenómeno está ahí y es letal. En su momento, Startup Genome Project estudió a 3.200 Startups y el 70% de las que había fallado, lo había hecho debido a esta causa. Así de radical.

He visto dos formas de entender el  premature scaling. Centrarse en una sóla dimensión descuidando un desarrollo integral con otras para construir una base sólida de éxito (Startup Genome Project) y, por otro lado, gastar dinero más allá de lo esencial antes de asegurar el fit  con el mercado (Nathan R. Furr & Paul Ahlstrom) Desde nuestra experiencia en Gudcompany, ambas nos hacen sentido.

Hemos visto más de una vez escalamientos prematuros centrados en una dimensión. Por ejemplo el producto, la venta, el posicionamiento o incluso la innovación en soluciones siguientes o complementarias sin tener asegurada la primera. Solemos decirles que reconocemos el mérito de hacer del producto un negocio, pero ahora les falta hacer del negocio una empresa. En estos casos nos hemos encontrado incluso con la ausencia de un plan estratégico; un directorio de papel o ineficaz, estructuras disfuncionales, y escasa gestión de la cultura, el talento y hasta la marca!. Muchas veces, un fundador, que se entiende a sí mismo como experto, y que mira de lejos o es derechamente ciego a las distintos aspectos y prácticas de management.

También nos hemos encontrado con todo lo contrario. Un fundador que se identifica con esa posición, muchas veces con pasión por el management, asiduo lector y apasionado por “las buenas prácticas” de la empresa. En estos casos la ansiedad por la construcción de la obra total, la empresa institucionalizada que lo trasciende y cobra valor en sí misma, lo lleva a tomar decisiones de inversión antes de tiempo, descuidando gravemente la caja, inorgánicamente, rigidizando el sistema y lo principal, antes de asegurar el market fit. Se lo comen las ganas de hacer las cosas bien y armar una empresa real, pero sin tener el negocio tomado

Sea cual sea el origen de ese escalamiento prematuro, los fenómenos se repiten: dilatar contrataciones que a primera vista no son del core o contratar perfiles sin el potencial para acompañar el crecimiento. Más duro cuando son gerentes. Dilatar el desapego de los líderes de la operación o sacarlos antes de tiempo. Ignorar la cultura o sobredefinirla antes de tiempo como si el futuro estuviese escrito y sólo hubiese que hacerlo correr. Centrarse demasiado en el producto en vez de en la propuesta de valor. Armar directorios sin mayor reflexión, con dinámicas y perfiles que no responden a la necesidad de la empresa y que muchas veces llegan incluso a ser tóxicos para el negocio y distintos stakeholders (incluyendo los fundadores). Invertir en marketing antes de tener correctamente identificado el mercado y/o postergar la preparación para administrar un crecimiento de la demanda. También, perder la flexibilidad del modelo de negocios elevando los costos de cambiarlo por la ansiedad de generar eficacia y eficiencia. Como ven, señales y consecuencias por diversos frentes.

Siempre hay distintas causas de este fenómeno de escalamiento prematuro. Un conocimiento acabado y compartido resulta de primera prioridad, y por eso destaco tres a partir de nuestra experiencia. Dos en relación a los individuos y uno al ecosistema emprendedor.

En primer lugar, ceguera, ignorancia o derechamente desprecio de lo que podríamos llamar la disciplina del management. Muchas veces privilegiando el producto, su complejidad y desafío técnico. En segundo lugar, debilidades del carácter para sostener la espera del éxito o ansiedad por la fantasía del exit. Ambiciones descalibradas que no se condicen con la realidad. Y en tercer lugar, una cultura débil en relación a cómo abordar de manera efectiva el fenómeno del escalamiento.

El desafío es de todos y no es tan complejo, pero tampoco fácil. A pesar de los miles de libros, artículos, podcast, sitios web, charlas y gurús en distintas latitudes, hay subculturas de emprendimiento que todavía no hacen de la movilización estratégica para el crecimiento, un sentido común expandido entre los distintos actores que las habitan. Necesitamos más inversionistas con miradas de largo plazo y multifactoriales, con una presión adecuada a los emprendedores. Directores a la altura de encaminar a las compañías y apoyar a la administración; profesionales y ejecutivos con la flexibilidad para ir acompañando el crecimiento y desarrollo de las empresas; finalmente, emprendedores que cultiven el balance entre pasión, convencimiento, expertise técnica y amor por el producto, con competencias de gestión y liderazgo y un foco real de impacto, escalabilidad y la generación de valor sostenible. Las que los lleven a hacer del producto un negocio y del negocio una empresa.

PS: no le ocurre sólo a las Startups y otras adolecen de lo contrario. No escalar teniendo todo para hacerlo. Pero eso lo dejamos para otro artículo.