Estrategia, hoy.

Mar 3, 2021Filosofía y Estrategia, Identidad, Impacto

Autor: Francisco Cerda.

 

Director Ejecutivo y Fundador de Gudcompany. Psicólogo Organizacional PUC, MBA de la UAI y Master of Arts (Professional & Applied Ethics) de The University of Melbourne

 

Cumplido un año desde que se desató la pandemia producto del COVID-19 ya estamos en condiciones de identificar qué hicieron aquellas organizaciones que reaccionaron estratégicamente bien demostrando niveles destacados de resiliencia, y cuáles no. El punto es que muchas de estas acciones y formas de aproximarse a la situación son el nuevo estándar, y no sólo la forma efectiva de haber reaccionado. Destaco seis.

El futuro llegó y el que viene es exponencial. Las empresas que han sorteado bien la crisis e incluso las que salieron fortalecidas, abrazaron el futuro próximo, incorporaron tendencias emergentes, y ya viven en lo que hasta hace un año era el futuro. Pusieron sus fichas en tecnología, relación con el cliente, modelos de negocios híbridos, involucramiento de la comunidad, agilidad, articulación del ecosistema, entre los más importantes. Hoy se preparan para tiempos radicalmente distintos y no están paralizados por el miedo o la incertidumbre.

Propósito primero, pero en serio. En distintas industrias, fue la prueba ácida para las organizaciones que vivían un propósito de manera real, versus las que lo llevaban sólo en declaraciones. Se instaló la economía del propósito (siguiendo el libro de Aaron Hurst) en la que los consumidores prefieren empresas que se la juegan por una contribución real. Y para esto debe ser parte integral hasta hacerse indistinguible, de la propuesta de valor, el modelo de negocio, los procesos y por sobre todo, cada relación.

De planes a escenarios. Si estaba en duda la posibilidad de proyectar un futuro en un mundo VUCA (acrónimo inglés para referirse a un contexto volátil, incierto, complejo y ambiguo), hoy resulta simplemente irrisorio. Y muchas veces estresante, para los que no han hecho el duelo de la pérdida de la estabilidad de antaño. Aunque nada nuevo bajo el sol, hacer estrategia hoy es pensar en escenarios, umbrales, condiciones de borde, y de ahí desprender capacidades y decisiones potenciales. En la pasada, obliga a la incorporación de otras variables, para muchos líderes ajenas a sus análisis acostumbrados, como políticas, culturales, tecnológicas, ambientales, entre otras.

Riesgos, oportunidades y una lógica antifrágil. Los que han sorteado bien la ola, entendían o supieron leer a tiempos los riesgos de sus organizaciones, pero también las oportunidades del nuevo escenario, la necesidad de actuar con velocidad y la búsqueda de nuevas fortalezas más allá de la eficiencia y la planificación. Esa combinación, las puso en un modo antifragil (siguiendo a Nassim Nicholas Taleb), traducida en un cambio de mirada en la que nuevos atributos de la organización las hace más resistentes o incluso les permite salir fortalecidas en ambientes cambiantes y ante el impacto de grandes shocks externos. ¿Qué elementos han demostrado constituir antifragilidad? Propósito, altos niveles de engagement, liderazgos conscientes, moverse en la frontera tecnológica, marcas fuertes, apego al valor por sobre el producto, entre otros.

Modelos de Negocios 2, 3 y 4.0. Otro aprendizaje de los que han salido bien de esta crisis, es que ahora es cuando es necesario revisar el modelo de negocios y estar dispuestos a disrupciones que “en tiempos normales” parecían arriesgados o innecesarios. Desprenderse de procesos completos, nuevas alianzas, esquemas de financiamientos con otras relaciones de corto y largo plazo, u otras distribuciones de activos fijos versus gastos operacionales. Dos consignas al menos: concentrarse en lo que somos mejores articulando nuestra propuesta de valor a partir de un ecosistema, y adoptar una forma que sea sostenible en tanto ágil, flexible, y servil a un propósito y propuesta de valor con sentido de largo plazo y sosteniblidad.

Un músculo, más que un plan. No muere la Planificación Estratégica, pero toma tanto carácter de capacidad en uso permanente, como de artefacto de decisiones esquematizadas. Parada sobre los elementos mencionados más arriba, pero fundamentalmente una acción viva que no despertamos cada 3 o 5 años. El desafío no es tanto desarrollar la competencia en sí, como desaprender la lógica de proyección a partir de una lectura correcta del entorno y las preferencias de los clientes, para luego desplegar una concatenación de procesos y acciones perfectamente articuladas que nos llevarían a un resultado esperado. Es un nivel de awareness, desapego y frescura sin precedentes. Podríamos hablar de mindful strategy.

En definitiva, hoy es tiempo de aprender, exprimir ciertas lecciones y reaccionar. Es tiempo de pensar radical y de traer al presente lo que ligeramente pensábamos para 5 años o más. Permítanme insistir, el futuro llegó y el que viene es radical.

 

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