NotConsulting: El Origen

May 11, 2021Todos

Autor: Francisco Cerda.

Director Ejecutivo y Fundador de Gudcompany

Psicólogo Organizacional PUC, MBA de la UAI y Master of Arts (Professional & Applied Ethics) de The University of Melbourne

La suma de una experiencia personal con un proceso de insight colectivo

El presente artículo es el primero de una serie de dos que abordan el concepto de NotConsulting: nuestra aproximación radicalmente diferenciadora a la consultoría en Gudcompany. Aquí abordo el origen del concepto y su contenido como fruto de mi experiencia personal y de las ideas que hemos ido construyendo colectivamente con quienes son o han sido parte de Gudcompany.

Parto entonces con mi experiencia personal. Hay que remontarse al año 2004, cuando tomé la decisión de salirme del mundo de las fundaciones y pasar al privado. Venía de trabajar en un proyecto social llamado Emprendamos junto a lo que ahora conocemos como TECHO en temas de emprendimiento y liderazgo en sectores de extrema pobreza. Y también en la fundación Mercator en torno a los mismos temas, pero enfocado en sectores más amplios, principalmente jóvenes, el sector público y emprendedores.

Esta parte parece la vuelta larga de la historia, pero créanme que es importante. En este paso al sector privado, un Head Hunter, a quien respeto mucho, me dio el consejo de hacer carrera algunos años en empresas multinacionales para incorporar prácticas de clase mundial antes de continuar con la idea de irme a estudiar afuera y luego proyectar mi carrera con distintas alternativas disponibles.

Tuve dos opciones. La empresa más grande del mundo en ese momento en la explotación de recursos naturales (lo sé, suena fuerte en estos tiempos) o una empresa familiar del rubro inmobiliario y construcción en Chile. La primera facturaba billones de dólares y tenía decenas de miles de colaboradores en los 5 continentes. La segunda era una empresa chilena, de bastante menor tamaño, aunque lejos de ser una PYME, que facturaba algunas decenas de millones de dólares,  llegó a contar con 1.500 colaboradores y hasta tenía un edificio propio con logo en la fachada.

La única condición que puse en la multinacional era que el trabajo fuera basado en Santiago. No era problema cuando comenzó el proceso de selección, pero lo fue al final: quedé aceptado, pero para trabajar en otra ciudad. La realidad apremiaba por lo que no había mucho que pensar. Rechacé la oferta y entré a la Inmobiliaria y Constructora.

Aparece el primer punto importante: a pesar de haber estado siempre interesado en las empresas, conectado académicamente y cercano por mi círculo familiar, nunca imaginé la magnitud de las diferencias más allá de los tamaños, entre una empresa y otra. Sin tenerlo en palabras en ese minuto, si no era una PYME, tenía oficinas, logo en el edificio, y salía en los diarios y las revistas, eran todas grandes y agrupables en un mismo gran tipo. ¡Qué equivocado estaba!

La primera impresión al llegar fue lo lejísimo que estaba esa empresa de prácticas de management que suponía básicas. Dos ideas se me hicieron muy evidentes: probablemente la mayoría de la sociedad está acostumbrada a pensar y referirse a las empresas (y los empresarios) como si fueran todos iguales, y por otro lado, que la diferencia en los países, sobretodo en desarrollo, estaba justamente en lo que podían hacer estas empresas en etapas “post PYME”. No se hablaba de “Scale-ups” en ese minuto.

Mientras más me metía en la empresa, más clara se me hacía la idea. El mayor potencial de crecimiento y desarrollo en el amplio sentido de la palabra, estaba en empresas que habían logrado superar su etapa inicial, contaban con cierta estructura y con los recursos para dar un salto significativo. Era muy claro.

Pero también aparecieron otros hallazgos que tenían más que ver con los obstáculos y fallas estructurales, no sólo de esas empresas, si no de nuestra sociedad. Por ejemplo, que esas organizaciones o quienes las lideraban muchas veces no tenían vocación por crecer y generar más valor, especialmente si ya se había alcanzado un cierto confort al nivel económico individual y no se preguntaban por el valor económico, social y ambiental a nivel de la sociedad. Veía que se desperdiciaban oportunidades por simple desconexión con un know how que estaba disponible, pero no era usado. O que ni siquiera tenían un nombre como categoría de empresas, porque no son ni emprendimientos ni PYMES, no todas son familiares, pero tampoco son equiparables a una gran corporación multinacional. Probablemente más grave, junto con no ser vistas, menos podían ser valoradas, protegidas y cultivadas como un aporte al país. No recuerdo esfuerzos en ese momento, como los que 15 años después está haciendo Endeavor y su campaña de entender el valor de las Scale-ups para nuestra economía y nuestra sociedad, y los desafíos que enfrentan.

La consultoría era (y muchas veces sigue siendo) parte del problema.

Imagino que hay cierto acuerdo en que McKinsey, con sus más de 90 años de historia, es la consultora top of mind en el mundo. Claro, existe BCG (que me gusta más en lo personal), Bain, Booz Allen Hamilton y un sin fin de otras grandes, medianas y pequeñas. Pero McKinsey ha sido la que inventó la categoría con todo lo que implica: ética, estilo técnico y relacional, aproximación metodológica y un largo etc. Para los interesados en saber de la historia de esta empresa, que en gran parte es la propia del capitalismo y del management moderno, recomiendo mucho el libro The Firm de Duff McDonald. Dicho sea de paso, podré ser crítico de ciertos aspectos de estas consultoras, pero son muchas las cosas que valoro de todas ellas. Mi punto es el paradigma.

Sigo con mi historia. Al poco andar me nombraron gerente de Desarrollo & Personas. Lo primero tenía que ver con mis responsabilidades en estrategia, innovación, comunicación, entendimiento del cliente y RSE. Lo segundo se explica por sí solo, pero vale la pena destacar a modo de historia, que la mayoría de mis pares seguían cargando con la etiqueta de “Recursos Humanos” (de hecho corrí la misma suerte en mi experiencia posterior), y esto era un gesto de modernidad.

El rápido crecimiento que enfrentábamos y los desafíos que me encomendaron nos llevó a contratar diversas consultorías (ahora pienso que fue demasiado, pero eso es otro cuento). Y bueno, aquí apareció una segunda gran idea. La consultoría para las empresas que no son las más grandes, las que no pueden contratar a las McKinsey, no responde a lo que estas empresas necesitan por diversas razones.

La consultoría para las empresas que no son las más grandes, las que pueden contratar a las McKinsey, no responde a lo que estas empresas necesitan, y por diversas razones.

Lo que a mi juicio era necesario para esas empresas era un enfoque radicalmente distinto de apoyo de lo que se entiende como consultoría. Entre lo más importante, con una mirada integral en términos de elementos del negocio y de la organización, traducidas en un enfoque auténticamente sistémico, con un alto estándar de calidad, a un precio adecuado, desde una labor de acompañamiento más que de consejo experto, y finalmente desde una ética que resignificara el rol de las empresas, la generación de valor, el trabajo y el liderazgo en la construcción de una mejor sociedad, más allá de la maximización de valor económico para sus accionistas.

Sin embargo, solía encontrarme con el siguiente fenómeno:

  • Consultoras de especialidad a partir de la expertis de su fundador o fundadores (marketing, liderazgo, finanzas, el infaltable coaching, etc).
  • Propuestas para intervenir sobre sus áreas de conocimiento sin ninguna integración con los otros elementos de la empresa en el amplio sentido.
  • Experiencias basadas en procesamiento de información, presentaciones o talleres, y entrega de modelos o recomendaciones en documentos Office (ppt, word, excel).

No sólo no me hacía sentido, ¡si no que no resultaba! Cosas pedestres y otras mayores. ¿Podría funcionar el rediseño de imagen, si no recoge la cultura o el grado de alineamiento entre la Alta Dirección sobre cómo entienden la empresa y la estrategia? ¿Podría funcionar una capacitación en Liderazgo facilitador, con los dueños convencidos de que lo que corresponde es el simple ejercicio de la autoridad, o sin tocar luego la Evaluación de Desempeño y las compensaciones? ¿Vale la pena generar un modelo de negocio con altos niveles de apalancamiento, cuando uno de los socios tiene altos niveles de aversión al riesgo porque le enseñaron que en la vida la deuda es mala en todas sus formas? En fin, los ejemplos podrían ser miles.

El problema estaba también en la idea misma del tipo de relación. Muchas veces puntual en el tiempo, desde una autoridad técnica y para dar un buen consejo. Si algo me quedaba claro, es que fundamentalmente estas empresas (que, by the way, son la mayoría) necesitaban ayuda a través de una compañía cercana y genuinamente comprometida a conseguir los resultados más allá del mero consejo. De esto adolece fundamentalmente la manera de entender la consultoría en general. De suponer, con buenas intenciones probablemente, que la ayuda es siempre suficiente con la entrega de la recomendación, cuando la realidad es que el valor se construye en la acción y para esto necesitan un acompañamiento real. Hay veces que no, pero en mi experiencia es lo menos frecuente.

Si hay una cosa de las que adolece el modelo tradicional de consultoría, es precisamente de esto. De suponer, con las mejores intenciones probablemente, que la ayuda es suficiente con la entrega de la recomendación, cuando la realidad es que el valor se construye en la acción y para esto necesitan un acompañamiento real.

En definitiva es un problema de tradición cultural y de paradigma, en tanto que son todos los actores los que entienden la consultoría de esta forma. Pero también un problema de desarrollo como país, dado que si estas organizaciones, sean empresas, ONG’s, agrupaciones, comunidades, escuelas u organismos del Estado no son más, mejores y dan el salto, la sociedad como conjunto no lo hará.

 

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