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Autor: Tomás Valdés, Consultor Senior Gudcompany
Ahora que cuento con su atención, puedo desarrollar una idea que no es tan radical como el título de este artículo, pero sí aborda una frase bastante manoseada desde otra perspectiva y nivel de análisis. Entender a “Recursos Humanos como socio estratégico” ha sido el resultado a un fenómeno organizacional que ha respondido a las necesidades de las organizaciones a lo largo del tiempo. Hoy cada vez más, se entiende que las personas son el talento que hace que las organizaciones sean sostenibles…
Y como bien menciona el creador de la frase, David Ulrich, se debe alinear estratégicamente Recursos Humanos con el negocio al tener un entendimiento integral de las variables de efectividad organizacional para implementar estrategias que desarrollen a las personas y su contribución a la organización. Sin embargo, cuando se quiere llevar la estrategia a la práctica generalmente se falla en el entendimiento integral de estas variables porque los Recursos Humanos no deben verse como una variable estratégica que aporta o contribuye sino que es parte fundamental e inseparable de la estrategia.
Para profundizar en el análisis, necesitamos primero entender cómo ha evolucionado el rol de Recursos Humanos hasta su versión actual. En la primera mitad del siglo pasado, Recursos Humanos tenía un rol netamente administrativo y más bien reactivo con bajo aporte de valor al negocio. Luego, durante la segunda mitad, este rol evolucionó a lo que se conoce como “Gestión de Recursos Humanos” donde el foco estaba en lo administrativo y operacional agregando un poco más de valor al negocio. En los últimos años, hemos hablado de “Gestión Estratégica de Recursos Humanos” donde se siguen haciendo las tareas administrativas y operativas pero se agregan otros frentes como representar a los colaboradores, ser un agente de cambio y posicionarse como socio estratégico que empieza a marcar una diferencia significativa con respecto al valor que entrega al negocio.
Ahora bien, ¿qué implica Gestión Estratégica de Recursos Humanos? En el frente administrativo, las organizaciones han visto la necesidad de hacer sus procesos más eficientes y ajustados a las necesidades del negocio. En la representación de los colaboradores, ha velado por el desarrollo de las personas y su contribución al negocio. Como un agente de cambio, ha tenido que tener un entendimiento cada vez más profundo de las variables de efectividad organizacional y colaborar con las primeras líneas para implementar los diferentes tipos de cambio. Por último, al posicionarse como socio estratégico se ha buscado alinear la estrategia de Recursos Humanos con la estrategia del negocio. Hasta ahora, suena como si logrando estos cuatro focos tendríamos un área de Gestión de Personas robusta y eficiente. Sin embargo, esto ya no es suficiente.
Hoy, vemos que el contexto actual y las organizaciones han cambiado. Hoy, las organizaciones se ven enfrentadas a desafíos transformacionales cada vez más grandes, cambios sociales que tienen impacto global y un mundo muy cambiante, incierto, complejo y volátil (un mundo VUCA como señala Bob Johansen). Y esto no es lo único que ha cambiado, también la forma de abordar los procesos y la relación de los líderes con las personas. Actualmente, se demanda más transparencia, más horizontalidad, procesos más justos y cada vez, hay mayores exigencias en cuanto a gestión y relaciones laborales que influyen en la manera en que debemos pensar los procesos de gestión de personas. Hoy, el éxito de las organizaciones y de los procesos transformacionales tiene que ver con el proceso de aprendizaje como ventaja competitiva y de cómo avanzamos hacia organizaciones más conscientes y sostenibles, con un propósito que no sólo agrega valor al negocio sino también a la sociedad.
En este escenario, el rol que juega la Gestión de Personas o las Gerencias de Personas no es solo alinear la estrategia de personas al negocio, sino ser parte central de la estrategia. Es decir, las personas son la estrategia y la estrategia son las personas, por lo que no podemos separarla ni en el análisis ni en la realidad y debemos abordar ambos fenómenos de manera integral. Bajo este entendimiento, las personas en sus distintos cargos son centrales en el propósito y en la gestión. Y de esta forma, los gerentes deben entender la Gestión de Personas como una responsabilidad propia fundamental que asegura el éxito del negocio basado en la autogestión, el propósito y la integralidad de la organización. En el contexto actual, la Gerencia de Personas no puede darse el lujo de ser reactiva ante las distintas situaciones o crisis por las que pasan las organizaciones. Ahora, debe tener un rol proactivo y poder anticiparse para asegurar siempre la entrega de valor y el desarrollo del negocio.
Aclaremos que entender a la Gerencia de Personas como socio estratégico si bien implica una posición pasiva y de acompañamiento, puede funcionar al conectar con la estrategia y tener buenos resultados. Sin embargo, en el largo plazo esto ya no es estratégico ni sostenible. Por ende, poner la Gestión de Personas en un nivel donde resulte difícil ver las diferencias con la estrategia, en pos de alcanzar un propósito y mediado por este mismo, implica un cambio de paradigma potenciando la gestión para obtener resultados que no solo van a asegurar el desarrollo del negocio sino que van a ir más allá de la rentabilidad, ya que entregarán sentido al quehacer de manera sostenible. Hoy, la Gestión de Personas debe ser un agente de cambio, adaptación y aprendizaje que entregue valor más allá de la rentabilidad del negocio para ser un aporte real y con impacto para la sociedad. Y para esto, la perspectiva de la Gestión de Personas debe dejar de ser un socio estratégico y pasar a ser parte de la estrategia.
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