[et_pb_section fb_built=”1″ _builder_version=”4.6.0″][et_pb_row _builder_version=”3.25″ background_size=”initial” background_position=”top_left” background_repeat=”repeat”][et_pb_column type=”4_4″ _builder_version=”3.25″ custom_padding=”|||” custom_padding__hover=”|||”][et_pb_text _builder_version=”4.6.0″ background_size=”initial” background_position=”top_left” background_repeat=”repeat” custom_padding=”||4px|||”]
Autor: Felipe Machado.
Sociólogo y PhD en Economía
Director de Consultoría en Gudcompany
Este mes hemos sido testigos de varios anuncios de cambios en los directorios de diversas empresas privadas y públicas a nivel nacional. En la cobertura de prensa de dicho proceso dos temas han sido puestos en relieve: por un lado, la mayor incorporación de mujeres en las mesas directivas y, por otro lado, el llamado a incorporar a los trabajadores y a la paridad de género impulsado por el diputado y candidato presidencial Gabriel Boric. 1 1
En este sentido, está claro que el tema de género y de la inclusión de otros stakeholders, como es el caso de los trabajadores, van a estar en las pautas de las reuniones de los Directorios recién renovados. Además de estos dos temas, que se refieren a la diversidad de los Directorios, a partir de nuestros análisis y de nuestra experiencia asesorando a organizaciones de diversos tamaños y rubros, en Gudcompany estamos en condiciones de identificar otras cuatro tendencias que van a marcar la agenda de los Gobiernos Corporativos este año. En 2021, además de seguir pensando cómo sortear la pandemia del COVID-19, los Directorios deberán abordar la diversidad, la relación con los stakeholders, los criterios ESG, la cultura organizacional y la estrategia post-crisis.
1. Componer Directorios más diversos
Partamos por la tendencia más evidente. Vemos que se han logrado avances considerables a nivel mundial en torno a la diversidad en los Directorios. A medida que el poder de voto de los inversionistas institucionales ha crecido de manera considerable, también lo hicieron las demandas por diversidad de género, étnica y racial, y por la incorporación de trabajadores y otros stakeholders en la gobernanza de las organizaciones. Este fenómeno varía según el país y está siendo impulsado por inversionistas institucionales, por comisiones mandatas por los gobiernos, por leyes sectoriales, por accionistas-activistas, por partidos políticos, por políticos, por organizaciones de la sociedad civil o por movimientos sociales. Frente a estas demandas, vemos que en 2021 las organizaciones tienen la oportunidad de adelantarse a los conflictos y a las regulaciones buscando desde ya la forma de incorporar la diversidad en sus mecanismos de Gobierno Corporativo. Es mejor hacerlo con tiempo y de manera proactiva que esperar los conflictos o la imposición legal. 2
2. Darle importancia al propósito y a los stakeholders
El propósito organizacional y la perspectiva de los stakeholders son dos temas que se han instalado en la agenda de negocios a nivel mundial durante las últimas décadas y han sido objeto de normas concretas en los últimos años. En agosto de 2019, 181 de los 188 directores ejecutivos miembros del Business Roundtable de EE. UU. firmaron una “Declaración sobre el propósito de una corporación”, dejando de lado la visión tradicional de que maximizar la rentabilidad de los accionistas es la prioridad uno de la empresa y del Directorio. Esto fue seguido por un anuncio en diciembre del mismo año por parte del Foro Económico Mundial que actualizó su “Manifiesto de Davos” para centrarse en los principios que guían a las empresas hacia la Cuarta Revolución Industrial. Tanto el Manifiesto del Foro Económico Mundial como la Declaración del Business Roundtable desafían a las empresas a poner la colaboración con los stakeholders y la creación de valor compartido y sostenido en el centro del propósito de las empresas. En esta misma línea, el pasado 13 de septiembre se lanzó públicamente la iniciativa “Imperativo 21”, impulsada por organizaciones que reúnen a más de 72 mil empresas de 80 países y 150 industrias, que llama a “resetear” el capitalismo incorporando un liderazgo de largo plazo, la medición de los impactos sociales y ambientales, y un gobierno corporativo con una perspectiva de stakeholders. Ahora, pese a que algunos siguen siendo escépticos con respecto a la aplicación práctica de estos documentos e iniciativas, está claro que las expectativas de la opinión pública parecen estar en contra de la exclusiva primacía de los accionistas. Se abre así una oportunidad interesante para que los Directorios reflexionen sobre los límites del sistema capitalista en su versión actual. Pareciera delinearse un consenso de que la crisis que enfrentan los países y las organizaciones actualmente no podrá ser resuelta con el mismo patrón de comportamiento con el que veníamos funcionando. Vemos que en 2021 parte de la respuesta podría estar en un mayor compromiso y una mejor relación con los distintos stakeholders. 3
3. Poner mayor foco en la performance y en el reporting de los criterios ESG
Más allá del énfasis global y local en las leyes, principios y normas de Gobierno Corporativo (Governance), las cuestiones ambientales (Environment) y sociales (Social) están ganando prioridad para los inversionistas, pasando de ser un enfoque de algunos países o regiones a ser un fenómeno verdaderamente global. Los Directorios y la alta gerencia de las organizaciones que operan a nivel latinoamericano o global están tratando de ponerse al día y buscando la mejor manera de definir, integrar y supervisar los problemas ambientales y sociales que son importantes para su negocio. Se espera que los Directorios fortalezcan su supervisión y conocimiento de los asuntos materiales en estos temas y expliciten su conexión con el negocio en tanto riesgos y oportunidades. Hasta el momento, el esfuerzo global para identificar y reportar riesgos ESG ha resultado en una proliferación de estándares de reporte. En 2021, independiente del estándar a ser utilizado, lo que está claro es que los inversionistas institucionales y las private equity firms van a reforzar sus exigencias en ESG dado que los estudios hechos durante el periodo de la pandemia han demostrado que los fondos e índices ESG tuvieron una mejor performance que sus pares tradicionales durante la crisis. Por otro lado, en Chile, la CMF se ha propuesto modernizar y perfeccionar la normativa que busca que las compañías abiertas a la bolsa mejoren la información que entregan en materia ambiental, social y de gobernanza. En este sentido, tarde o temprano, todos los Directorios van a estar presionados a ser responsables de la divulgación de información confiable sobre la performance y la gestión de riesgos ligados a la sostenibilidad de la empresa. 4
4. Mejorar la vigilancia de la cultura organizacional y de la gestión de personas
Los inversionistas están preguntando qué están haciendo los Directorios para garantizar que la cultura organizacional sea sólida y pueda resistir las transformaciones y los cambios gatillados por la pandemia. Se espera mayor transparencia sobre la participación del Directorio en la cultura organizacional y en la gestión de personas para determinar si los directores y directoras están llevando a cabo una supervisión adecuada de los riesgos y oportunidades en estos temas. Una de las consecuencias de la pandemia y de la importancia que han ganado los movimientos de justicia social es la mayor demanda por divulgación de más datos de gestión de personas, como la brecha salarial de género, incidentes de seguridad, rotación de empleados, salud mental, adaptación a los modelos híbridos de trabajo, entre otros. En este sentido, los datos y el análisis de la cultura organizacional y de la gestión de personas juegan un rol clave en este trabajo de supervisión por parte de los Directorios. Vemos que en 2021 es necesario analizar el impacto de ambos factores en la contratación, la retención de talentos y la productividad. La alta gerencia tiene la tarea de demostrar que la empresa tiene la cultura adecuada y el talento necesario para ejecutar con éxito la Estrategia en tiempos de crisis. 5
5. Velar por la creación de valor en el mediano y largo plazo estando atento al presente
Durante el tiempo de crisis vivido el 2020 vimos como los colaboradores y la alta gerencia tienden a pasar gran parte de su tiempo gestionando urgencias de corto plazo, muchas veces desatendiendo lo importante y lo estratégico. En estas circunstancias no solo es necesario que los procesos, mecanismos y reglas estén establecidos entre propietarios o socios, el Directorio y la administración para dirigir la organización y alcanzar los objetivos estratégicos. El 2021, el Directorio debe hacerse presente aportando criterios y juicios que ayuden a guiar a los líderes y equipos. Una manera concreta de hacerse presente es cumpliendo el rol de guardián de la Estrategia apoyando a los líderes y a los equipos a no perder “el norte” y a abordar el tiempo de crisis con una perspectiva de mediano y largo plazo. Una segunda manera es monitoreando de manera proactiva el entorno de la organización y trabajando en comités con los gerentes para detectar problemas emergentes de corto plazo y empezar a anticipar los posibles escenarios post-crisis. 6
Referencias:
1. Carolina Pizarro. Las mujeres se hacen un espacio en los directorios. La Tercera, 10 abril 2021, https://www.latercera.com/pulso/noticia/las-mujeres-se-hacen-un-espacio-en-los-directorios/JWI2YYQIFNDVNMA2OSTMI36IDA/ ; Gabriel Boric. Una propuesta para la gran empresa posestallido social. El Mercurio, 20 de marzo 2021, https://www.elmercurio.com/blogs/2021/03/20/86718/Una-propuesta-para-la-gran-empresa-posestallido-social.aspx
2. O’Kelley, Rusty et al. 2021 Global and Regional Trends in Corporate Governance. Harvard Law School Forum on Corporate Governance, 3 de Marzo de 2021, https://corpgov.law.harvard.edu/2021/03/03/2021-global-and-regional-trends-in-corporate-governance
3. Machado, Felipe. El gran reseteo y el capitalismo de los grupos de interés. Punto de vista Gudcompany, 21 Septiembre 2020, https://gudcompany.com/el_gran_reseteo_y_el_capitalismo_de_los_grupos_de_interes/; Business Roundtable. Statement on the Purpose of a Corporation. 19 de Agosto de 2019, https://opportunity.businessroundtable.org/ourcommitment/; World Economic Forum. Davos Manifesto 2020: The Universal Purpose of a Company in the Fourth Industrial Revolution. 2 de Diciembre, https://www.weforum.org/agenda/2019/12/davos-manifesto-2020-the-universal-purpose-of-a-company-in-the-fourth-industrial-revolution/; Imperative 21. The Imperatives. 13 de Septiembre 2020, https://www.imperative21.co/imperatives/
4. Comisión para el Mercado Financiero. CMF pública en consulta normativa con nuevas exigencias de información económica, social y medioambiental. 02 diciembre 2019, https://www.cmfchile.cl/portal/prensa/615/w3-article-27945.html. Daniel Fajardo. Iniciativa de la CMF podría ser un gran salto en la sustentabilidad empresarial. La Tercera, 19 abril 2021, https://www.latercera.com/pulso-pm/noticia/iniciativa-de-la-cmf-podria-ser-un-gran-salto-en-la-sustentabilidad-empresarial/WHLIZD7VMVCGTJKB52C4HKXZJM/ ; BlackRock. Sustainable Investing: Resilience amid Uncertainty. Mayo de 2020, https://www.blackrock.com/corporate/about-us/sustainability-resilience-research
5. O’Kelley, Jack et al. Corporate Culture: Is Your Board Accountable? Russell Reynolds Associates, 30 de Agosto 2019, https://www.russellreynolds.com/insights/thought-leadership/corporate-culture-is-your-board-accountable
6. Paine, Lynn. Covid-19 Is Rewriting the Rules of Corporate Governance. Harvard Business Review, 6 de Octubre 2020, https://hbr.org/2020/10/covid-19-is-rewriting-the-rules-of-corporate-governance
[/et_pb_text][/et_pb_column][/et_pb_row][/et_pb_section]
