Autor: Tiphaine Samson/ Consultor Gudcompany

Muchos utilizan la metáfora de una travesía en bote para explicar lo que es la planificación estratégica, siendo el origen el día de hoy y el destino el futuro a mediano o largo plazo. (…) Supongamos que a pesar de haber planificado en detalle todos los recursos necesarios, los procesos a seguir durante la travesía, las metas, los objetivos y los resultados de avance que se quieren lograr cada día, nos enfrentamos a una tempestad que supera lo previsto, ¿qué podemos hacer?
Muchos utilizan la metáfora de una travesía en bote para explicar lo que es la planificación estratégica, siendo el origen el día de hoy y el destino el futuro a mediano o largo plazo. Si bien la planificación estratégica puede ser considerada como la ruta o el mapa a seguir para alcanzar este destino, estaría faltando una dimensión dinámica en esta imagen. Supongamos que a pesar de haber planificado en detalle todos los recursos necesarios, los procesos a seguir durante la travesía, las metas, los objetivos y los resultados de avance que se quieren lograr cada día, nos enfrentamos a una tempestad que supera lo previsto, ¿qué podemos hacer?

Esto es exactamente lo que están viviendo las organizaciones chilenas. Si bien habían realizado una planificación estratégica, hoy, con el cambio que está ocurriendo en el país, deben repensar una nueva ruta que abra espacio para la reflexión y la construcción de un nuevo Chile que está surgiendo. Ahora bien, ¿cómo lograremos esto y por qué las organizaciones chilenas tienen que repensar su estrategia?
Para la mayoría de las organizaciones, la planificación estratégica es el proceso de desarrollo e implementación de distintos planes para lograr objetivos y metas de largo plazo. Si bien este proceso es dinámico, suele ocurrir que una vez desarrollado se transforma en un documento fijo y estático hasta que se realiza otro ciclo de planificación. Sin embargo, si ocurre un cambio en el entorno que es económico, social, ambiental o si se produce una transformación interna en la organización, el plan no cumplirá más su función ni responderá a los desafíos de la organización.

Frente a este desafío, Henry Mintzberg plantea la estrategia de una manera distinta. Para él, más que un proceso de programación, tiene que ser una síntesis de pensamiento crítico. Por eso, Mintzberg habla de Strategic Thinking invitando a un ejercicio de reflexión que no se limita a la exploración de oportunidades y va más allá aprovechando la intuición, la creatividad y la toma de perspectiva. Así, lo distingue de Strategic Planning tradicional, inspirado por el modelo desarrollado por Porter, que está muy enfocado en análisis e indicadores, y entonces, bastante instrumentalizado y formalizado. Dado que para Mintzberg existen 2 tipos de estrategia; la deliberada que es consciente y planeada, y la emergente que resulta de los cambios de entorno, Strategic Thinking, al dar más flexibilidad a la manera de diseñar una estrategia, deja más margen a las acciones. Así, esta manera de pensar la estrategia no solo permite reorganizar lo que ya existe en la organización, sino también encontrar lo que se podría desarrollar considerando el contexto y las necesidades de la organización.

Ahora bien, nos podemos preguntar, ¿son compatibles el Strategic Thinking y el Strategic Planning? Según el profesor James Moncrieff, no tenemos que oponer estos dos paradigmas. De la misma manera que la estrategia emergente y la deliberada se complementan, ambos conceptos no son excluyentes; el primero nos da flexibilidad y el segundo la seguridad de saber hacia dónde avanzamos. A eso vale la pena agregar que, como nos recuerda James Moncrieff, no existe estrategia sin implementación y, esta pasa por las personas. Por esta razón, su modelo de estrategia pone al centro el Strategic Learning; el proceso que consiste en tomar decisiones deliberadas, modificando o reemplazando algunos aspectos de intenciones estratégicas anteriores, y aprendiendo de estas decisiones. Las personas juegan un papel crítico ya que el éxito del aprendizaje estratégico y de su implementación reside en la cultura, los valores, la experiencia y el día a día de las personas. Esto hace que se sientan comprometidas y que la estrategia se refleje en acciones concretas.

Para dar un ejemplo más concreto, es gracias a una estrategia flexible y dinámica que en 2008 Starbucks logró superar la crisis generalizada a pesar de tener altos precios en comparación de sus competidores. ¿Cómo? Dentro del Strategic Planning, Howard D. Schultz (ex-CEO Starbucks) analizó que sus cifras estaban en caída. Gracias a un proceso de Strategic Thinking, Howard D. Schultz pensó su organización en totalidad, consultó a muchos de sus colaboradores de distintos cargos y niveles y, entendió que necesitaba más que nunca entender a sus clientes. ¿Qué hizo? Según la lógica del Strategic Learning, implementó una nueva ruta en su antigua estrategia, la de “reigniting the emotional attachment with customers”. Rápidamente, esta nueva directriz se convirtió en una acción concreta en las redes sociales, My Starbuck Idea, permitiendo a los clientes intercambiar ideas con la oficina. Así, se logró restablecer la confianza de los clientes en la marca.
En fin, en un mundo que se nos muestra tan cambiante, es necesario tomar perspectiva y pensar las organizaciones de forma integral. Con la palabra perspectiva, se entiende por dar espacio a la reflexión, a la intuición y a la creatividad, poniendo siempre las personas al centro. La integralidad tiene que ver con complementar la planificación analítica, que aporta estabilidad y seguridad, con una planificación más reflexiva y humana. En otras palabras y siguiendo con la metáfora de la travesía, no tenemos que elegir una ruta única. Planificar una estrategia consiste en pensar con creatividad, reflexión e intuición en todas las rutas posibles, considerando el equipo y los recursos que tenemos para tener la capacidad de tomar las decisiones más amplias y acertadas posibles cuando ocurre un cambio.
El contexto social de chile debe recordarles a las organizaciones que tener una ruta no es todo. Tienen que saber adaptarse y eso significa dar espacio al cambio y a la reflexión. En este sentido, la planificación estratégica no es solo una herramienta o un producto, es un proceso iterativo que siempre se debe cuestionar para estar atentos al contexto. Pensar y re-pensar las organizaciones en su totalidad considerando su entorno específico y el momento de la sociedad es hacer estrategia.

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