Equidad de género en la empresa: desafíos de una política de inclusión efectiva
M.ª Fernanda Castillejo
Consuelo González
Consultora Senior. Ingeniera Comercial PUC, magíster en RRHH y Comportamiento Organizacional en LSE, Londres.
Tanto la diversidad como la equidad han tomado gran relevancia en la agenda del mundo empresarial durante el último tiempo. El hecho de que un 74% de las organizaciones en Chile tengan políticas de equidad, diversidad e inclusión, según la radiografía Pride Connection 2021, indica que un número importante de empresas de distintos tamaños están transitando por el recorrido de aprendizaje y entendimiento de la diversidad, proceso que sin duda presenta grandes desafíos.
Dentro de estas políticas organizacionales de inclusión, se encuentran las orientadas a contribuir a la equidad de género dentro del entorno laboral. Las más comunes van orientadas a promover el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, desarticulando la cultura tradicional de “disponibilidad permanente”, donde se esperaba que los colaboradores estuvieran disponibles en horarios que se entrelazan con responsabilidades de índole personal, doméstica o familiar. A nivel global y más tímidamente, han ido apareciendo las licencias de maternidad y paternidad equitativas que no incrementan los costos de contratación de las mujeres por sobre sus pares y que interfiere de manera más equitativa en el desarrollo de carrera de ambos. Otras políticas de equidad de género que se han ido generalizando son los ciclos de mentoría entre mujeres para contribuir al desarrollo de carrera y a la generación de redes, las campañas de sensibilización de sesgos y prejuicios, los modelos de desarrollo y promoción sistemáticos e imparciales, y los programas de capacitación en nuevas áreas y herramientas para profesionales de niveles intermedios, siendo este el escalón corporativo donde se genera la mayor fuga de talento femenino.
Sin embargo, se ha demostrado que para lograr avances reales en el camino de la inclusión, las políticas en sí mismas no son suficientes. Es necesario que éstas cuenten con el compromiso transversal de la organización y sus líderes, y que establezcan objetivos estratégicos con indicadores y metas que sigan la misma lógica de los demás objetivos del negocio. Visibilizando el estado actual de una organización en la temática, se podrán establecer metas futuras y diseñar el camino de actividades concretas para cumplirlas. En esta línea, el año 2012 en Australia se desarrolló el Workplace Gender Equality Act que exige a los empleadores de más de 100 colaboradores publicar anualmente sus resultados en relación a múltiples indicadores de equidad de género. Según el Reporte de Indicadores de Género en las Empresas en Chile (2019), desde que se han comenzado a visibilizar estas cifras, las políticas de disminución de la brecha salarial entre hombres y mujeres, por ejemplo, han resultado ser tres veces más efectivas. Otros indicadores que se reportan en Australia a partir de este acto son también la composición de la fuerza de trabajo, la composición de los gobiernos corporativos, el número de casos de acoso laboral o discriminación por género, entre otros.
Además de la visibilización de resultados, para garantizar la efectividad de las políticas de equidad de género se necesita el compromiso de los líderes de la organización. Por un lado, que éstos conozcan el estado actual de la empresa en relación a sus indicadores relacionados a la equidad de género, pero que también tengan una visión de género amplia y profunda. Las organizaciones deberían propiciar espacios donde sus líderes puedan reflexionar sobre qué significa ser un líder inclusivo, entregarles las herramientas necesarias para potenciar sus capacidades, y exigirles que los compromisos se vean reflejados en la ejecución de acciones concretas.
Ahora, si bien se han observado avances en términos de equidad de género en los espacios laborales, todavía se aprecian importantes desafíos. Como por ejemplo, la escasez de mujeres ocupando posiciones de liderazgo en términos generales y de manera más pronunciada en algunas industrias. Según el informe Las mujeres en la gestión empresarial: argumentos para un cambio publicado por la OIT el 2019, las probabilidades de contar con directoras mujeres disminuye a medida que las empresas aumentan su tamaño. Los directorios de las empresas pequeñas cuentan con un promedio de 26,2% de participación femenina, las medianas un 20,2% y las grandes un 16%. Adicionalmente, en las áreas de recursos humanos, finanzas y comunicaciones es mayor la presencia de liderazgo femenino, mientras que en operaciones, marketing y ventas los hombres tienen una presencia mayoritaria, siendo éstas las áreas comúnmente consideradas como “trampolín” para posiciones de dirección general.
En este contexto, el concepto de “techo de cristal” se refiere a las normas implícitas al interior de las organizaciones que dificultan a las mujeres acceder a puestos de alta dirección. Sin embargo, pareciera estar surgiendo el concepto de “paredes de cristal” aludiendo a que la limitación no estaría solamente al momento de crecer verticalmente, sino que al moverse horizontalmente entre áreas. Parece existir una segregación de género por funciones o áreas, donde se estarían presentando sesgos de género y estereotipos, por ejemplo, en los procesos de contratación al preferir determinado género para ciertos rubros o labores.
Es válido preguntarse también si estas “paredes de cristal” se estarían construyendo desde la educación universitaria en la medida en que ciertos géneros prefieren cursar estudios en ciertas áreas. Si revisamos el Reporte de Indicadores de Género en las Empresas en Chile del Ministerio de la Mujer y la Equidad de Género del 2019, se observa que hay industrias donde estos sesgos se hacen presentes desde las etapas iniciales del desarrollo profesional y donde la participación de talento femenino es menor al 20%, en industrias tales como la manufactura (17,1%); electricidad, agua y gas (16,09%); construcción (15,09%); minería (13,9%); y deporte (10,4%). La misma tendencia se observa en empresas tecnológicas.
Para finalizar, es importante señalar que cuando las organizaciones construyen una cultura inclusiva donde se valora la diversidad de género, las decisiones son tomadas bajo la mirada de hombres y mujeres que reflejan sus opiniones, potenciando la diversidad de pensamiento e innovación. En América Latina y el Caribe, son estas organizaciones con políticas de equidad de género y cultura inclusiva las que, según el informe de la OIT “Argumentos para un Cambio”, generan una mayor rentabilidad (↑57,9%), desarrollan su capacidad de atracción y retención de talento (↑54%), logran un mejor posicionamiento de su reputación corporativa (↑52,5%) y potencian la capacidad de adaptar su producto o servicio a la demanda y requerimientos de los consumidores (↑29,1%). Siendo el escenario actual uno de múltiples cambios y desafíos para las organizaciones, observamos la oportunidad de avanzar en la inclusión de género, construyendo una agenda clara con programas que incluyan esfuerzos de contratación y desarrollo del talento femenino, dotándolas de oportunidades y herramientas que permitirán a las organizaciones enfrentar mejor los desafíos del futuro.
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Fuentes:
Global Gender Gap Report 2021, World Economic Forum.
Global Gender Gap Report 2020, World Economic Forum.
