Hoy más que nunca se ha hecho muy patente la realidad de que para cualquier tipo de organización es urgente, en un sentido adaptativo y de sobrevivencia,  el sumarse a lo que se ha llamado la transformación digital.  Durante la pandemia, por sobre todo, a muchas organizaciones las tomó desprevenidas esta necesidad de transformación: algunas simplemente  no la consideraban por la naturaleza del rubro y otras porque apostaban por un cambio más conservador y lento por los costos y esfuerzos de toda índole que supone la digitalización.

Es así como nos encontramos en un contexto en que las organizaciones han tenido que responder rápidamente y “subirse al carro “de la transformación digital al costo de la reacción. Es decir,  sin necesariamente contar con una estrategia a la base de dicha transformación que articule, integre y direccione hacia objetivos claros los esfuerzos y los elementos tangibles (hardware, software, infraestructura)  e intangibles (cultura, liderazgo, estrategia) que requieren ser gestionados durante este proceso de cambio. Por el contrario, lo que se ha tendido a hacer, es aumentar la digitalización de procesos y la adquisición (o acumulación) de plataformas, teniendo muchos sistemas  que responden a necesidades de ciertas áreas de manera separada. Por ejemplo, implementación de SAP por temas financieros, contables y control de gestión, junto con un CRM asociado a la gestión de cliente (venta) tipo Salesforce,  sumado a softwares que permiten la gestión de proyectos y la gestión de personas,  como puede ser Talana, BUK, HCMFront , entre otros.

Pero, de nuevo, ¿Cómo conversan y se integran estos sistemas entre sí? ¿La tecnología realmente ha facilitado la operación de la empresa?, ¿La utilización de estos sistemas han hecho que las organizaciones sean más competitivas? o ¿[inserte aquí la pregunta sobre si la tecnología ha logrado cumplir con el objetivo que justifica su incorporación]?. 

En este sentido, proponemos introducir de manera complementaria al concepto de transformación digital, el de Madurez Digital.  Este parte del supuesto de que todas las organizaciones son tecnológicas (o tienen el potencial de volverse tecnológicas), solo que hay un límite que las separa en dos bandos:  aquellas que utilizan la tecnología como soporte al negocio y otras en la que la tecnología es parte del negocio. En este sentido, la tecnología ya no es un deseable, sino que está presente en todas las organizaciones de alguna u otra forma.  Así, con el concepto de Madurez Digital, nos referimos a qué tan integrada y parte del core del negocio es la tecnología, y  cómo esta responde a la estrategia de la organización. De esto depende qué tan madura es una organización digitalmente (ej. desde una organización en la que no hay gestión activa de la tecnología –softwares, digitalización de la información, etc.).– a una organización en la que la tecnología es indivisible del negocio teniendo un impacto directo en la generación de valor.

No queremos detenernos aquí en explicar cada uno de los niveles de madurez digital que logramos identificar, lo importante, por ahora, es quedarnos con la idea de para que una organización sea madura digitalmente debe desarrollar la capacidad de definir prioridades en la gestión tecnológica de manera coherente con las definiciones estratégicas del negocio, lo cual entrega una intención y dirección al proceso de transformación digital.  En gran parte de esto depende que una organización sea exitosa o no, en el llamado “subirse al carro de lo digital”.